周計劃與月計劃，一個在天上一個在地下

原創(chuàng) 2017-05-29 鄧為民 實戰(zhàn)供應鏈 實戰(zhàn)供應鏈

實戰(zhàn)供應鏈

領先企業(yè)的S&OP（產銷協(xié)調計劃）多采用以周為主周期的計劃，并且編制的周期很長，一般都是編制滾動52的需求計劃作為計劃源頭,寶潔、雀巢、大眾、通用等，都是這樣。

這種以周為周期的計劃并非簡單的周期縮短了一層級，而是計劃體系整體上的一個飛躍式進步，如本文標題所說，周計劃與月計劃，一個在天上，一個在地下。

為什么會有這樣的差別呢？我們看一個案例。

某企業(yè)，做滾動2個月的需求預測，也就是5月要預測6月7月的各個品種的銷量，并根據銷量計算出物料的需求量，然后發(fā)給供應商，作為供應商的備貨依據。

這個計劃過程存在三個關鍵的模糊處理：

一是把市場需求當成凈需求：預測的是純市場需求，而備料與生產需要凈成品入庫需求。7月份的凈成品入庫需求，需要確定7月初與7月末（8月初）的庫存值才可以計算出。但是在月計劃的體系下，并沒有足夠數據可以幫助計算出7月初與8月初合適的目標庫存是多少？所以在操作上只能以市場預測需求代表當月的凈需求。

二是以7月的凈成品需求計算7月的物料需求：得到了7月的凈成品入庫需求之后，該企業(yè)基于此需求量，采用MRP分解，得到了7月的物料需求量。這個邏輯是不對的，因為物料有提前期，7月1日要入庫的成品，其對應的物料需求肯定是在6月了。但由于成品需求并未確定到某一天，在操作中企業(yè)只能以7月的成品需求計算7月的物料需求了。

三是以計算的月物料需求讓供應商“備貨”：供應商獲得了月物料需求計劃，當然要備貨，但是供應商不可能把一個月需求的物料全部備上，因為不經濟；另外一個因素就是計劃還要變化調整，完整備貨肯定會導致呆滯。所以供應商接到月物料需求計劃，一般備三分之一的量，這么多物料品種，備哪三分之一呢？那就靠經驗和運氣了。

所以這個企業(yè)采購部門的物料齊套率目標只有80%，這說明物料需求與供應存在嚴重脫節(jié)。這意味著20%的市場需求沒有得到滿足，同時，工廠要生產保持產量，工人要拿計件工資，有20%的生產是有什么料就生產什么產品，而不是按需生產。

企業(yè)在這三個環(huán)節(jié)采用模糊處理，并非是企業(yè)的計劃人員不認真，而是在這個月計劃的體系下，沒有其他更好的處理方法。

從這個案例我們看到：

月計劃的一個關鍵特征就是模糊，需求是一個時間段的，而不是各個時間點的。7月的需求，是7月的整體需求，并不是7月1日的需求。

而滾動周計劃則可以有本質的不同：滾動周計劃將需求分解到周，但是在實際操作中，因為周比較短，則認為本周的需求都是周一的需求，這在實際業(yè)務中并不會導致很大的庫存，從而將需求都變成了時點的需求。

基于到時點的滾動多周的需求：

因為周期短，數據樣本量足夠，因此可以計算各個周末的安全庫存值，從而實現(xiàn)市場需求到凈成品入庫需求的邏輯轉換；

因為需求是時點的需求，可以按照材料的提前期，計算出物料的時點需求計劃；

因為物料需求是到時點的，所以供應商備貨就有依據，只要給足了提前期，供應商就可以實現(xiàn)接近100%的物料齊套率（少部分因為質量因素影響）；

因為物料齊套率很高，因此可以做到接近100%滿足市場需求，同時，有什么料生產什么產品的這種被動生產也會基本上消除。

結局就是需求滿足率大幅度提升，庫存明顯減少。

這就是月計劃與周計劃的差別：月計劃由于時段長，只能是時段的需求計劃，計劃體系整個都是模糊的計劃，需要大量近似處理；而周計劃，可以確定為時點的需求，因而整個計劃體系都是精確控制的計劃，從而實現(xiàn)需求滿足與庫存控制的同步巨大優(yōu)化。

當然周計劃需要滾動多周的需求預測，這是超越人的處理能力的，需要有一定的技術手段支撐才能實現(xiàn)。Excel里面都可以找到相關工具模型，就看你是不是有心人了，呵呵。