CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）協(xié)同、計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨是一種供需協(xié)同式供應(yīng)鏈策略，可以利用物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化、智能化先進(jìn)技術(shù)，跨越供應(yīng)鏈成員合作，更好的共同預(yù)測(cè)、計(jì)劃、執(zhí)行的方法。
行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，消費(fèi)品行業(yè)50%的缺貨現(xiàn)象都是因?yàn)榱闶塾嗀浐脱a(bǔ)貨、預(yù)測(cè)流程的不到位造成的，25%是由于總體需求計(jì)劃和上游的短缺引起的，還有25%是因?yàn)樨浳锷霞芎脱a(bǔ)貨等店內(nèi)流程的不足引起的。
一句話(huà)，精確預(yù)測(cè)是至關(guān)重要的。缺貨所產(chǎn)生的成本會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極為負(fù)面的影響。大約有一半的缺貨現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售收入的損失。
大多數(shù)的CPFR項(xiàng)目都是由零售商驅(qū)動(dòng)的。但是，制造商發(fā)起的嘗試表明，如果制造供應(yīng)商能夠邁出第一步，效果就會(huì)有所不同。
制造商對(duì)客戶(hù)細(xì)分非常在行。該公司的產(chǎn)品部門(mén)的經(jīng)理們知道，懂技術(shù)的消費(fèi)者不會(huì)像時(shí)尚主義者或那些平常只打打電話(huà)的人一樣買(mǎi)同樣的產(chǎn)品，這就是為什么許多制造商在全球范圍內(nèi)同時(shí)有很多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品在銷(xiāo)售。
但這樣一來(lái)，如果想知道哪些類(lèi)型的產(chǎn)品該生產(chǎn)和銷(xiāo)售多少就有困難了。零售商貨架上的精確補(bǔ)貨顯得至關(guān)重要。如果一個(gè)消費(fèi)者相中了某一產(chǎn)品，但在零售商那里沒(méi)有貨的話(huà)，她更有可能去購(gòu)買(mǎi)一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。在這種情況下，制造商會(huì)面臨永遠(yuǎn)失去這位顧客的風(fēng)險(xiǎn)。
更何況，一個(gè)產(chǎn)品可能會(huì)因?yàn)楦鞣N配置的不同而出現(xiàn)多個(gè)SKU包裝，因此精確預(yù)測(cè)的難度就變得更高了。此外，新產(chǎn)品的快速推出也增加了復(fù)雜性：一般產(chǎn)品生命周期平均只有幾個(gè)月，甚至幾周。
一、啟動(dòng)
制造商開(kāi)始利用協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）同零售商一道來(lái)改進(jìn)銷(xiāo)售表現(xiàn)。
在開(kāi)始實(shí)施CPFR之前，制造產(chǎn)品部門(mén)的銷(xiāo)售額是高度可變的，而且與客戶(hù)需求并不同步。制造商對(duì)產(chǎn)品的可視性只延續(xù)到零售商的配送中心，從零售商配送中心到商店的可視性則缺失了。預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤率非常高，導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象非常多。制造商意識(shí)到他們需要提高與客戶(hù)間的協(xié)同性和預(yù)測(cè)能力，以便在這個(gè)高度價(jià)格敏感的市場(chǎng)上進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。
有著主管過(guò)CPFR實(shí)施的人員，被指派負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。制造商同一家零售商客戶(hù)進(jìn)行了手工的CPFR協(xié)同性試驗(yàn)，結(jié)果顯示出了很大的潛力，于是制造商開(kāi)始實(shí)施了一個(gè)大型的CPFR項(xiàng)目，同時(shí)全企業(yè)范圍都向以客戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變。這些團(tuán)隊(duì)是圍繞著消費(fèi)零售商等主要客戶(hù)而建立起來(lái)的。
這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是要把預(yù)測(cè)錯(cuò)誤率降低一半，存貨水平減少30%，渠道存貨減少50%，準(zhǔn)時(shí)送貨率提高30%。為了達(dá)到這些目標(biāo)，這個(gè)部門(mén)的經(jīng)理人們知道他們必須和零售商共享包括預(yù)測(cè)、存貨、銷(xiāo)售，直接到零售商貨架上的銷(xiāo)售和、促銷(xiāo)、產(chǎn)品計(jì)劃和例外情況在內(nèi)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和計(jì)劃。
CPFR是一種在客戶(hù)需求計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程中將多個(gè)交易方的情報(bào)相結(jié)合，來(lái)提高準(zhǔn)確性的商務(wù)模式。這種模式是從1995年沃爾瑪公司和Waner Lambert公司之間進(jìn)行的、被稱(chēng)作“協(xié)同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨”（CFAR）的試驗(yàn)項(xiàng)目開(kāi)始的。1997年，非官方行業(yè)間商務(wù)解決方案協(xié)會(huì)（VICS）推出了這種CPFR模式，并在1998年出版了第一批的CPFR指導(dǎo)性條款。從那以后，有超過(guò)幾千家企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了這種流程。
CPFR的好處包括幫助把零售店現(xiàn)貨持有水平提高了2～8個(gè)百分點(diǎn)，供應(yīng)鏈存貨水平也降低了10％～40％。但同時(shí)也出現(xiàn)了一些障礙，比如信息交換實(shí)時(shí)協(xié)調(diào)方面的困難、在安裝和人員方面的巨大投入、CPFR本身流程密集型的特點(diǎn)、缺少可量性，以及需要對(duì)參與各方的變化進(jìn)行同步協(xié)調(diào)等等。
制造商希望，CPFR的成功實(shí)施可以把產(chǎn)品的分類(lèi)管理同供應(yīng)鏈計(jì)劃和執(zhí)行流程聯(lián)系在一起，從而提高產(chǎn)品的可獲得性，同時(shí)還減少運(yùn)輸、物流和存貨方面的成本。不過(guò)他們也意識(shí)到，如果要轉(zhuǎn)向CPFR，相關(guān)各方的溝通方式要進(jìn)行根本的改變，成功與否取決于各參與企業(yè)結(jié)構(gòu)和商業(yè)流程的協(xié)同變化。
二、試點(diǎn)
制造商的CPFR項(xiàng)目最終證明是一次耗時(shí)的、艱苦的工作。CPFR不僅需要同零售商關(guān)系的本質(zhì)發(fā)生根本性的變化，而且各參預(yù)方的經(jīng)營(yíng)方式也要發(fā)生變化。CPFR需要從根本上對(duì)企業(yè)的商務(wù)戰(zhàn)略做出改變以強(qiáng)調(diào)協(xié)同性。制造商和客戶(hù)企業(yè)必須要建立共同的目標(biāo)并就共同分享那些信息而達(dá)成一致，并采用能夠支持實(shí)時(shí)信息的系統(tǒng)。
這一點(diǎn)對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)并非易事。對(duì)每一個(gè)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，這種涉及公司架構(gòu)和企業(yè)文化的改變都需要數(shù)月的時(shí)間。
利用早先就制定好的CPFR實(shí)施計(jì)劃，制造商團(tuán)隊(duì)和一家選定的零售商一道，就服務(wù)水平、衡量標(biāo)準(zhǔn)和持久改進(jìn)的計(jì)劃等事項(xiàng)達(dá)成了協(xié)議。在選擇試點(diǎn)零售商的時(shí)候，該團(tuán)隊(duì)就考慮了這家零售商的文化以及和制造商之間的關(guān)系等問(wèn)題。這家零售商的文化與供應(yīng)商之間沒(méi)有敵對(duì)關(guān)系。制造商必須通過(guò)短期內(nèi)作出改進(jìn)來(lái)向這家零售商證明，長(zhǎng)期的協(xié)同關(guān)系對(duì)其是有益的。制造商利用這家客戶(hù)的渠道內(nèi)存貨信息，做到在客戶(hù)下訂單之前就能預(yù)見(jiàn)到零售商貨物的短缺并提前把產(chǎn)品準(zhǔn)備好，這家零售商對(duì)此感到非常驚訝。
在剛開(kāi)始的前六周時(shí)間內(nèi)，制造商團(tuán)隊(duì)注重通過(guò)每天開(kāi)會(huì)討論每一個(gè)訂單的方法去解決存在的交貨問(wèn)題，在準(zhǔn)時(shí)交貨方面的作出改進(jìn)以獲取信任。隨著短期時(shí)間內(nèi)補(bǔ)貨流程的改進(jìn)，與零售商間的關(guān)系也就得到了改善，制造商也向客戶(hù)證明他們能夠共同合作，在不增加庫(kù)存的情況下找出改進(jìn)工作的方式。只有這時(shí)，雙方才建立了共同的目標(biāo)，采取共同的措施，建立正式的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)和對(duì)等的合作關(guān)系。
雙方然后就制定了目標(biāo)交貨時(shí)間和存貨水平。零售商的高級(jí)管理層也同意對(duì)自己企業(yè)的流程、組織和技術(shù)做出必要的改變，雙方共同制定了一個(gè)主協(xié)議和聯(lián)合商務(wù)計(jì)劃，并隨著環(huán)境的變化不斷對(duì)這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整。
制造商和零售商共同審查各自的衡量標(biāo)準(zhǔn)（比如，零售商考察預(yù)測(cè)情況而制造商考察交貨的情況；零售商考評(píng)存貨，制造商則考評(píng)訂單變化的情況）。
他們也利用CPFR標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)決定需要衡量的指標(biāo)。他們還共同使用六西格瑪法來(lái)找出缺貨的原因。最后他們商定需要監(jiān)測(cè)以下事項(xiàng)：產(chǎn)品可獲得性、訂單確認(rèn)、準(zhǔn)時(shí)交貨表現(xiàn)、訂單數(shù)量的彈性、銷(xiāo)售、存貨、訂單變化和訂單準(zhǔn)確率。
三、會(huì)議
為了使計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨流程更加合理，制造商的團(tuán)隊(duì)在供應(yīng)鏈上的多個(gè)環(huán)節(jié)都建立了正式的聯(lián)絡(luò)流程。這些流程包括每周一次的總結(jié)。在每周舉行一次的協(xié)同計(jì)劃會(huì)議上，制造商和零售商共同回顧補(bǔ)貨、以前/當(dāng)前星期的銷(xiāo)售、存貨和延期交貨訂單等情況。此外，雙方還建立了一個(gè)新的流程讓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)部門(mén)能夠進(jìn)行持續(xù)的對(duì)話(huà)。定期的電話(huà)會(huì)議可以使協(xié)同作用持續(xù)下去，而參與的團(tuán)隊(duì)每六周的時(shí)間則會(huì)舉行一次面對(duì)面地會(huì)議。下面是他們相關(guān)活動(dòng)的一個(gè)例子。
第一周：營(yíng)運(yùn)總結(jié)。主要是對(duì)上一個(gè)月的表現(xiàn)進(jìn)行回顧。每個(gè)會(huì)議的前20分鐘主要處理戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，回顧前面幾周所發(fā)生的積極的或反面的事件。會(huì)議的其余時(shí)間則會(huì)關(guān)注前一段時(shí)間所發(fā)生事件的戰(zhàn)略影響，以及對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)的影響。
第二周：預(yù)測(cè)。每個(gè)月的第二周，這些團(tuán)隊(duì)都會(huì)進(jìn)行協(xié)同性的預(yù)測(cè)。在實(shí)施CPFR之前，零售商都是在本周快結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行預(yù)測(cè)，而制造商則在本周的早些時(shí)候就制定了計(jì)劃。制造商說(shuō)服了零售商將它的計(jì)劃周期提前了兩到三天，從而消除了長(zhǎng)達(dá)7周的預(yù)測(cè)滯后的現(xiàn)象，因?yàn)橐郧斑@些預(yù)測(cè)只有等到制造商下一個(gè)月的計(jì)劃周期才能被考慮進(jìn)去。
到了周一，零售商先提交自己下月的預(yù)測(cè)。周二制造商再提交該公司的預(yù)測(cè)。在周三舉行的每周例會(huì)上，兩個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)共同逐個(gè)解決所存在的分歧。同時(shí)參會(huì)的營(yíng)銷(xiāo)分析師則能夠立即解決相關(guān)的分歧問(wèn)題。
第三周，流程改進(jìn)。制造商和零售商共同檢查在營(yíng)運(yùn)總結(jié)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，并制定相應(yīng)的措施。他們還會(huì)共同對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估，看誰(shuí)的流程是正確的，未來(lái)應(yīng)該遵守哪些規(guī)則。這就讓他們可以更有效地進(jìn)行計(jì)劃，討論補(bǔ)貨的規(guī)定。他們也會(huì)總結(jié)什么東西是有用的，什么是無(wú)用的；錯(cuò)失了什么或什么事情進(jìn)展得很好。隨后他們就會(huì)做出更多的改變來(lái)完善協(xié)同流程。
第四周：財(cái)務(wù)影響。財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)和客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)一同參會(huì)，以討論CPFR流程的財(cái)務(wù)影響。這一點(diǎn)很有意義，因?yàn)檫@樣就容易注意到CPFR對(duì)各參與方期末財(cái)務(wù)目標(biāo)的影響了。像制造商這樣的公司需要預(yù)測(cè)嚴(yán)格時(shí)間范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)結(jié)果。CPFR可以使制造公司增加或減少出貨量或庫(kù)存量，企業(yè)因此能夠謹(jǐn)慎地對(duì)一個(gè)財(cái)季進(jìn)行計(jì)劃，以便對(duì)盈利、損失和資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目做出更加準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。
四、重組
CPFR團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新定義，以更加注重協(xié)同性的伙伴關(guān)系。其中一個(gè)重要步驟就是建立基于客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。以前主要為銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)的不同職能部門(mén)，包括客戶(hù)支持、商務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)信貸、區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、定價(jià)方案和客戶(hù)發(fā)展等等，都被聚攏到一個(gè)專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)中。這個(gè)團(tuán)隊(duì)可以直接同零售商議定交貨時(shí)間、業(yè)務(wù)日程、產(chǎn)品路線(xiàn)圖、促銷(xiāo)計(jì)劃等事項(xiàng)。
團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的作用也發(fā)生了改變，因?yàn)楝F(xiàn)在需要的是協(xié)同性的客戶(hù)技巧。比如以前制造商的呼叫中心人員基本上只是負(fù)責(zé)訂單收集，每個(gè)人一次要同時(shí)處理兩到三家客戶(hù)。在CPFR的核心框架下，他們經(jīng)過(guò)再培訓(xùn)，從而成為了專(zhuān)注于管理客戶(hù)存貨的補(bǔ)貨分析師。
在為期六個(gè)月的試運(yùn)行結(jié)束后，該公司就開(kāi)始了大規(guī)模的、長(zhǎng)期的以客戶(hù)為中心的組織改造。兩個(gè)新職位得以設(shè)立：客戶(hù)運(yùn)營(yíng)主管和客戶(hù)聯(lián)盟經(jīng)理。訂單管理和供需計(jì)劃的職能被改變到不同的客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)中。商務(wù)計(jì)劃和商務(wù)分析師也成了客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的一部分。這樣需求的情況就變得一目了然，而以前的需求則是分散于制造商的不同部門(mén)之中的。
零售商方面則要把以前歸屬與供應(yīng)商管理部門(mén)的職能，包括采購(gòu)、物流和存貨管理、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，建立一個(gè)新的專(zhuān)注于供應(yīng)商的需求計(jì)劃團(tuán)隊(duì)。協(xié)同關(guān)系因此會(huì)得以加強(qiáng)，因?yàn)榫退袉?wèn)題在制造商的新客戶(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)企業(yè)的新供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)之間都會(huì)有直接的溝通聯(lián)絡(luò)。
由于CPFR的實(shí)施需要涉及大量的信息共享，因此具備強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)是非常重要的。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始時(shí)采取了一個(gè)簡(jiǎn)單的方法，即使用Excel電子表共享信息。六個(gè)月后，整個(gè)商務(wù)流程能夠減少預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤之后，團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始采用由APS公司提供的專(zhuān)業(yè)化的協(xié)同系統(tǒng)，并最終使用其供應(yīng)鏈計(jì)劃軟件進(jìn)行整合。
APS系統(tǒng)提供的專(zhuān)業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)CPFR系統(tǒng)和Excel表格共同使用了六個(gè)月的時(shí)間，此時(shí)Excel的使用僅限于分享數(shù)據(jù)。APS系統(tǒng)則還有一些別的功能，包括：將需求信息自動(dòng)輸入到制造商的整體計(jì)劃系統(tǒng)；分析庫(kù)存存貨的狀況并向負(fù)責(zé)的計(jì)劃人員發(fā)出信號(hào)；進(jìn)行“例外管理”而不是對(duì)存貨進(jìn)行逐項(xiàng)檢查。
五、改變
隨著制造商和零售商對(duì)流程、組織和信息系統(tǒng)做出了改變以適應(yīng)協(xié)同性商務(wù)模式的需要，制造商經(jīng)理人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)間的關(guān)系也在發(fā)生改變。雙方的對(duì)等關(guān)系正在成為改進(jìn)各自企業(yè)運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)有力的便利機(jī)制。
在實(shí)施CPFR之前，溝通聯(lián)絡(luò)主要是在制造商的銷(xiāo)售人員和零售商的采購(gòu)人員之間進(jìn)行的。如果出了問(wèn)題，這些代言人就不得不把問(wèn)題接力傳遞到各自企業(yè)中的其他部門(mén)。這樣的流程經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)噪音，因?yàn)樘幱?ldquo;主要接觸點(diǎn)”的人員通常都缺乏處理眾多繁雜問(wèn)題的依據(jù)和技能。因此，買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系經(jīng)常是很緊張的。
但是在實(shí)施了CPFR框架之后，制造商有七八個(gè)人認(rèn)識(shí)零售商的同僚。這種流程和組織上的變化促使雙方企業(yè)的相關(guān)人員建立起了正常的、但又相互信任的關(guān)系。每一個(gè)企業(yè)中各自營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈的專(zhuān)業(yè)人士都可以直接溝通，建立更好的友情?，F(xiàn)在不再是一位制造商的銷(xiāo)售人員和零售商的采購(gòu)員單獨(dú)聯(lián)絡(luò)，而是兩個(gè)公司多達(dá)20人成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，相互溝通。
CPFR方案的實(shí)施幾乎立刻就使預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率發(fā)生了很大的變化。平均絕對(duì)百分比錯(cuò)誤率（MAPE）現(xiàn)在只是以前的一小部分。零售商配送中心的存貨也因CPFR而迅速減少，因?yàn)閷?duì)緩沖存貨的需求更少了。缺貨率現(xiàn)在則只有以前的三分之一。
但是制造商的銷(xiāo)售收入一開(kāi)始并沒(méi)有馬上增長(zhǎng)，因?yàn)檫€有必要對(duì)銷(xiāo)售渠道進(jìn)行清理。他們起初減少了出貨量，同時(shí)對(duì)存貨水平進(jìn)行調(diào)整。該公司花了幾個(gè)月的時(shí)間讓存貨水平跟渠道消費(fèi)量保持一致。此后，出貨量開(kāi)始增加，缺貨率則開(kāi)始降低。
建立了CPFR流程之后，制造商保留給零售商的存貨比其他沒(méi)有實(shí)施CPFR的零售商降低了30%。協(xié)同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨同時(shí)也產(chǎn)生了一個(gè)附屬效應(yīng)，即運(yùn)輸費(fèi)用減少了一半，因?yàn)橹圃焐滩槐卦倜刻爝\(yùn)出幾托盤(pán)的貨物，而且其中大多都是零擔(dān)貨物。利用CPFR系統(tǒng)，可以做出更長(zhǎng)生產(chǎn)周期的計(jì)劃，運(yùn)出滿(mǎn)集裝箱的貨物，提高了產(chǎn)能的利用率，因?yàn)楣?yīng)鏈的結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)了，可變性也降低了。
同時(shí)，促銷(xiāo)活動(dòng)的效果也有了改善，因?yàn)殡p方的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)聯(lián)系更緊密，而且對(duì)供應(yīng)鏈有了更好的可視性。新產(chǎn)品的推出也更加順利。以前新產(chǎn)品的引入經(jīng)常會(huì)傷及其他產(chǎn)品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，因?yàn)閷?duì)零售商的產(chǎn)品交叉計(jì)劃缺少了解。
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