在印度尼西亞工廠導(dǎo)入Asprova，作為公司內(nèi)部的交流平臺，從教育指導(dǎo)看點導(dǎo)入Asprova。
志方社長活用教育技術(shù)加強與當?shù)貑T工的交流，努力做到讓員工自己思考再行動。
就此我們咨詢了志方社長，另外也咨詢了擔任當?shù)谹sprova售后服務(wù)的PT.INDONUSA COMPUTER SYSTEM(以下簡稱ICS)井倉先生和山本先生。
日本員工和當?shù)貑T工除了語言上，在想法上也有所差異。將計劃從后面開始計算（逆向），明白現(xiàn)在必須要做的是什么，當?shù)貑T工明白這一想法的重要性，也很難在實際中運用。為了克服這一情況，決定導(dǎo)入Asprova。
現(xiàn)在是以眼前的工作現(xiàn)在做這種正向思維進行計劃的，制定逆向的計劃對于Asprova來說很簡單。當?shù)貑T工發(fā)現(xiàn)了逆向的計劃與現(xiàn)在的做法不同，相互之間或者與管理層之間就會進行討論。志方社長提到討論“就是自發(fā)性的改善的一環(huán)”，讓這個討論發(fā)生是真正的目的。
①從后往前計劃的看點并不只是做眼前的工作，從后面開始往前排計劃，想想，現(xiàn)在必須要做的是什么，即行討論，理解和思考。
②指出工序不合理的看點身旁的工作人員明顯的操作不合理，但是不對其指出的傾向很高。由Asprova建構(gòu)并不指出人的過失，而是指出工序的不合理并對其進行改善，將工序與人分離開進行點評并討論的環(huán)境。
③從外面的看點公司內(nèi)的制造工序通過Asprova進行公開，來獲得顧客的信任，并組建成長為可持續(xù)生產(chǎn)的工廠
對于在品質(zhì)上已經(jīng)達到一定程度的印度尼西亞工廠來說，顧客更擔心的是“包括海內(nèi)外的材料能否正常調(diào)配”，“是否具有按時交貨的工序管理能力”這2點。后者只要內(nèi)部工序和進度實現(xiàn)可視化，就能提高顧客的信賴度，于是采用了Asprova。
可視化的另一個目的是將逆向思維的看點傳達給只是正向思考的當?shù)貑T工。正向思考不但是在制造業(yè)，在各個方面也是同樣。比如說，日本人習(xí)慣考慮5年后的將來，然后想現(xiàn)在需要做什么，而印度尼西亞人習(xí)慣將現(xiàn)在不斷累積，然后想5年后的結(jié)果。
志方社長認為這種思維方式差異的根源是「收割成果」而引起的。在日本有四季，每年為了迎冬，在秋季進行收割作業(yè)。然后更加往前決定準備的時期（逆向）。對 此印度尼西亞每有四季，只有2次農(nóng)耕或者2.5次農(nóng)耕。沒有冬天，也就沒有必須要收割的時期，更不用說再往前的準備時期這樣的嚴密計劃。在這樣的情況下想 要滲透入逆向思維，用Asprova的逆向排程，從后往前看的。
Asprova的主要負責人是熟悉全國工序的當?shù)貑T工，ICS公司的當?shù)貑T工對其進行Asprova的操作指導(dǎo)。
就Asprova的導(dǎo)入有幾個難點。用Asprova來對工序進行管理，需要將至今為止用經(jīng)驗來進行的作業(yè)按照個要素分解開來。對現(xiàn)在為止的工序的工時并 不充分，所以信息數(shù)據(jù)的收集，整理花費了大量的時間。而且將抽取出來的數(shù)據(jù)每天保持最新狀態(tài)也是很艱巨的工作。各負責人認識到要做好的東西這些忍耐就是必 須的。作為管理層，為了讓員工始終保持較高的動機，設(shè)定高目標，高要求來進行支持是必須的。
另外ICS公司也有著當?shù)貑T工，以及對當?shù)貑T工進行管理的山本。與P.T.SASAKURA INDONESIA站在同一立場上。而ICS公司的山本與志方社長又是站在同一立場上，對于志方社長來說是可以共同感受這種難關(guān)的得意信賴的強力伙伴。志 方社長說“他們的存在有很大的意義”。
正式啟動Asprova用了3、4個月，現(xiàn)在工序和進度實現(xiàn)了可視化，以當?shù)貑T工為主的研究計劃結(jié)果會議的次數(shù)也增加了。志方社長說“改變看點，討論的次數(shù)越多，會議質(zhì)量就會更好，常說的減少庫存、縮短工期自然會自己得到改善”，期待Asprova成為公司內(nèi)交流的平臺。
