1984年，自舊主系統(tǒng)導入以來已經過了13年，工廠仍然出現了各種問題，為了解決這些問題成立了『生產系統(tǒng)研究會』。通過6種生產排程軟件、生產管理軟件的比較和演示，以及到其他工廠的參觀學習，最終決定導入ASPROVA。
決定導入的理由如下：
①可以考慮計劃的優(yōu)先順序。
②在甘特圖上就能夠輕而易舉地移動工作。
③可以對人為移動的工作進行固定并排程。
④多道工序的計劃能夠一氣呵成。
特別④是至關重要的，因為「以前是以每道工序局部最優(yōu)為目標安排計劃。相比之下，用ASPROVA可以一下子就排出多道工序的計劃。由此實現了整體最優(yōu)化的目標」(山岸副中心長)。
首先，將ASPROVA應用于BS型汽化器，其后，決定向其他產品橫向展開。生產BS型汽化器大體上分為鑄造、加工、組裝3道工序。以前，雖然已經確立了關于組裝工序的計劃系統(tǒng)，但是加工工序的計劃 則是由現場負責。由于在沒有充分確認組裝所必需的零件加工是否來得及的情況下就進行了加工，導致了加工后庫存過剩。甚至，由于其前道工序鑄造的計劃更加不 明確，鑄造后的零件也堆滿了倉庫。為了改善這種狀況，判定如果把當時還未系統(tǒng)化的加工工序的計劃進行系統(tǒng)化效果就會很明顯，于是將ASPROVA應用于加 工工序 (5～6工序)。加工工序負荷的檢查、與組裝工序同期化的檢查都成為現實，由此削減了加工后的庫存。甚至，把根據加工工序的排程結果得到的鑄造內示訂單發(fā) 送到鑄造現場，由此削減了鑄造后的庫存。
在設定排程計劃參數時花了不少心思。例如、想做成這樣的計劃：如果來7月5日5臺、7月6日100臺 這樣的訂單，就在7月6日生產105臺。而且，反過來如果7月5日100臺、7月6日5臺，那么就在7月5日生產105臺。原本想調整ASPROVA的計 劃參數設置來實現這樣的計劃，但總不能順利地進行。因此，放棄了利用計劃參數設置來解決，而改用通過外部程序對訂單收集后再排程的方法解決了這個問題。過 多收集就會發(fā)生交貨期延遲。為此，由人來進行細微的判斷。([ASPROVA公司的評注]為不引起交貨期的延遲，現在Asprova2003擁有著控制工 作排列順序這一最優(yōu)化邏輯選項。)
首先，從訂貨商來的3個月或者5個月(不同的訂貨商，期間也不同)的內示訂單會按旬更新。依據內示訂單MRP系統(tǒng)做出加工工序的制造訂單，再根據制造訂單用ASPROVA進行排程。從排程結果可以進行：
① 加工工序的負荷檢查
② 對照加工結束日和組裝開始日，檢查加工是否來得及
③ 做出鑄造的制造訂單并傳達到鑄造現場
確定訂單是1個月前接到的。其后也會有變更的情況，但是不管怎么變更，大前提是能趕得上客戶指定的交貨期。依據確定訂單MRP系統(tǒng)會輸出加工日程并結合該日程進行加工。關于現狀方面，ASPROVA不輸出作業(yè)指示。
作為季節(jié)變動要因，二輪車在春天進行新機種的發(fā)售，因此冬天是繁忙期。考慮來自營業(yè)的年度銷售預測以及前年的實績數字，提前進行加工。將因提前籌備而產生的假想銷售籌備錄入到主系統(tǒng)，ASPROVA讀取該數據進行排程并檢查加工能力。
以前是各制造現場的管理者根據組裝計劃制定加工日程的，由于ASPROVA的導入，削減了制造現場工 數。 BS型汽化器的制造提前期從11天縮短到了8天。以前，即使訂單來了也沒有驗證加工是否來得及的手段，而根據ASPROVA的排程結果使之能得到驗證。 通過將鑄造工序和加工工序的同期化，鑄造品的半成品庫存削減了33%。實際上訪問當天，倉庫內的貨架約有一半是空著的狀態(tài)。在加工現場，過量加工和隱性庫 存也減少了。財務指標里的盤點金額減少了38.8%。 (當然，這不僅僅是新系統(tǒng)的成果，而是改善活動整體的效果)
